SISTEM PENGENDALIAN INTERN COSO

COSO atau Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission merupakan sekelompok sektor swasta yang terbentuk pada tahun 1985. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penyelewengan laporan keuangan dan merekomendasikan pengendalian, standar, dan kriteria internal yang dapat digunakan perusahaan untuk menilai sistem pengendalian mereka.

COSO disponsori oleh 5 asosiasi dan lembaga akuntansi profesional, yaitu:

1.      American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

2.      American Accounting Association(AAA)

3.      Financial Executives Institute (FEI)

4.      The Institute of Internal Auditors (IIA)

5.      The Institute of Management Accountants (IMA)

Pengendalian Internal menurut COSO yaitu :

“Internal control is process, affected by entility’s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Effectiveness and efficiency of operations, Realibillty of Financial Reporting, Compliance with Applicable laws and regulations.”

Dalam terjemahannya :

“sistem pengendalian internal merupakan suatu proses yang melibatkan dewan komisaris, manajemen, dan personil lain, yang dibuat untuk memberikan keyakinan memadai mengenai pencapaian Efektivitas dan efisiensi operasi, Keandalan pelaporan keuangan, Kepetuhan kerhadap hukum dan peraturan yang berlaku.”

Menurut COSO, semua orang dalam organisasi yaitu Manajemen, Dewan direksi, Komite Audit, dan Personel lainnya bertanggung jawab terhadap pengendalian internal, karena semua orang dalam organisasi memiliki peran dalam pengendalian internal, sehingga pengendalian internal tidak dapat berjalan dengan baik apabila ada salah satu anggota yang tidak menjalankan perannya dalam pengendalian internal. 

Pihak-pihak luar seringkali memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan, seperti Auditor eksternal, Badan Regulasi dan legislatif, customer, analis keuangan, dan media massa. Namun demikian pihak ketiga tersebut tidak bertanggung jawab terhadap pengendalian internal karena mereka bukan bagian dari organisasi maupun bukan bagian dari sistem pengendalian internal.

Lima Komponen pengendalian internal menurut  COSO adalah :

1.      Lingkungan pengendalian (control environment)

Lingkungan pengendalian merupakan pondasi atau dasar bagi seluruh komponen-komonen yang lainnya. Oleh karena itu, keefektivitasan lingkungan pengendalian sangat berpengaruh terhadap keseluruhan. Faktor-faktornya meliputi :

·         Integritas dan nilai etika

·         Komitmen terhadap kompetensi

·         Dewan komisaris dan komite audit

·         Filosofi manajemen dan gaya mengelola operasi

·         Struktur organisasi

·         Kebijakan sumber daya manusia dan prosedurnya

2.      Penaksiran risiko (risk assessment)

Semua organisasi memiliki risiko, dalam kondisi apapun yang namanya risiko pasti ada dalam suatu aktivitas, baik aktivitas yang berkaitan dengan bisnis (profit dan non profit) maupun non bisnis. Suatu risiko yang telah di identifikasi dapat dianalisis dan dievaluasi sehingga dapat di perkirakan intensitas dan tindakan yang dapat meminimalkannya.

Tindakan manajemen untuk mengidentifikasi, mengelola risiko-risiko yang yang berkaitan dalam penyusunan laporan keuangan dan perusahaan secara umum. Yang termasuk dalam risk assessment yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan, tujuan dalam setiap tingkat proses, indentifikasi risiko, analisisnya dan mengelola perubahan.

3.      Aktivitas pengendalian (control activities)

Pelaksanaan dari kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan oleh manajemen untuk membantu memastikan bahwa tujuan dapat tercapai. Kemudian Prosedur pengendalian juga ditetapkan untuk menjamin tercapainya tujuan perusahaan dan mencegah atau mendeteksi terjadinya ketidakberesan dan kesalahan.

4.      Informasi dan komunikasi (informasi and communication)

Informasi dan komunikasi merupakan elemen-elemen yang penting dari pengendalian intern perusahaan. Informasi tentang lingkungan pengendalian, penilaian risiko, prosedur pengendalian dan monitoring diperlukan oleh manajemen Winnebago pedoman operasional dan menjamin ketaatan dengan pelaporan hukum dan peraturan-peraturan yang berlaku pada perusahaan.

Sistem yang memungkinkan orang atau perusahaan dapat memperoleh dan menukar informasi yang diperlukan untuk melaksanakan, mengelola, dan mengendalikan operasinya. Informasi yang berhubungan perlu diidentifikasi, ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan kerangka waktu yang memungkinkan para pihak memahami tanggung jawab.

Sistem informasi menghasilkan laporan, kegiatan usaha, keuangan dan informasi yang cukup untuk memungkinkan pelaksanaan dan pengawasan usaha perusahaan. Informasi yang dibutuhkan tidak hanya internal namun juga eksternal. Komunikasi yang efektif harus meluas di seluruh jajaran organisasi dimana seluruh pihak harus menerima pesan yang jelas dari manajemen puncak yang bertanggung jawab pada pengawasan.

Semua pegawai harus paham peran mereka dalam system pengendalian interen seperti juga hubungan kerja antar individu. Mereka harus memiliki alat yang menyebarluaskan informasi penting. Selain komunikasi interen, komunikasi yang efektif perlu diciptakan pula dengan pihak eksternal seperti konsumen, supplier, badan pengatur dan pemegang saham.

5.      Pemantauan (monitoring)

Sistem pengendalian internal perlu dipantau, proses ini bertujuan untuk menilai kinerja sistem sepanjang waktu. Pemantauan dijalankan melalui pemantauan yang terus-menerus, evaluasi yang terpisah atau kombinasi dari keduanya. Pemantauan juga merupakan penilaian terhadap mutu pengendalian internal secara berkelanjutan maupun periodik untuk memastikan pengendalian internal telah berjalan dan telah disesuaikan dengan kondisi yang ada.

Di tahun 2004, COSO mengeluarkan report ‘Enterprise Risk Management – Integrated Framework’, sebagai pengembangan COSO framework di atas. Dijelaskan ada 8 komponen dalam Enterprise Risk Management, yaitu:

1.      Lingkungan Internal (Internal Environment)

Dalam lingkungan internal ini yaitu filosofi manajemen risiko,  risk appetite, nilai-nilai etika, integritas, dan lingkungan di mana kesemuanya tersebut berjalan.

2.      Penentuan Tujuan (Objective Setting)

Tujuan perusahaan harus ada terlebih dahulu sebelum manajemen dapat menidentifikasi kejadian-kejadian yang mempengaruhi dalam mencapai tujuan tersebut.  ERM memastikan tujuan yang dipilih atau ditetapkan tersebut mendukung misi perusahaan dan konsisten dengan risk appetite-nya.

3.      Identifikasi Kejadian (Event Identification)

Kejadian internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan harus diidentifikasi, dan dibedakan antara risiko dan peluang

4.      Penilaian Risiko (Risk Assessment)

Risiko dianalisis dengan memperhitungkan kemungkinan terjadi (likelihood) dan dampaknya (impact), sebagai dasar bagi menentukan bagaimana manajemen tersebut harus dikelola.

5.      Respons Risiko (Risk Response) 

Manajemen memilih respons risiko dan mengembangkan seperangkat kegiatan agar risiko tersebut sesuai dengan toleransi (risk tolerance) dan risk appetite.

6.      Kegiatan Pengendalian (Control Activities)

Kebijakan dan prosedur yang ditetapkan dan dilaksanakan untuk membantu memastikan respons risiko berjalan dengan efektif.

7.      Informasi dan komunikasi (Information and Communication) 

Informasi yang relevan diidentifikasi, ditangkap, dan dikomunikasikan dalam bentuk dan waktu yang memungkinkan agar setiap orang menjalankan tanggung jawabnya.

8.      Pengawasan (Monitoring)

Keseluruhan proses dimonitor dan modifikasi agar sesuai.

Sistem Flowchart Pembelian Tunai

Flowchart atau Bagan alir adalah bagan  (chart) yang menunjukkan alir  (flow) di dalam program atau prosedur sistem secara logika. Bagan alir (flowchart) digunakan terutama untuk alat bantu komunikasi dan untuk dokumentasi. 

 Sistem Flowchart Pembelian Tunai

 

Sistem Informasi Akuntansi Chapter 19::Otoritas Perusahaan Pelabuhan dan Air : Peran Pelaporan dalam Manajemen Pengendalian dan Sistem informasi

Otoritas Perusahaan Pelabuhan dan Air : Peran Pelaporan dalam Manajemen Pengendalian dan Sistem informasi

Assunta Di Vaio dan Gabriella D' Amore :

Sejak tahun 1994, layanan pelabuhan telah dirubah untuk meningkatkan kualitas layanan dan mengurangi pengeluaran negara. Perubahan ini membawa pembentukan kemitraan publik-swasta baru antara Otoritas Pelabuhan dan Penyelenggara Swasta. Tujuan dari bab ini adalah untuk menyelidiki alat pelaporan yang digunakan oleh penyelenggara swasta dalam rangka mendukung sistem keputusan otoritas pelabuhan. Selain itu, kami mengusulkan pendekatan baru untuk mengontrol hubungan antara Otoritas Pelabuhan dan Penyelenggara Swasta. Menurut fakta-fakta, melalui metodologi studi kasus, kita menganalisa pengelolaan layanan air dalam sistem pelabuhan Naples yang berfokus pada cara pertukaran informasi antara Otoritas Pelabuhan dan Idra Porto srl.  Dalam penemuan menunjukkan bahwa meskipun
kinerja positif yang dicapai oleh perusahaannya, sistem yang diimplementasikan
tidak memberikan informasi yang cukup mengenai kegiatan outsourcing yang dilakukan oleh Otoritas Pelabuhan .

1)      Proses Outsourcing dalam Sistem Pelabuhan Italia

Sejak 1980-an kami mengamati proses reorganisasi dalam sektor manajemen publik yang dianggap memiliki konotasi yang berbeda tergantung pada negaranya. Perubahan struktur dan proses organisasi sektor publik ini bertujuan untuk mencapai penggunaan sumber daya yang lebih baik.

Selama tahun ini, sistem pelabuhan, diantara lainnya  telah diubah secara drastis melalui beberapa aturan hukum yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi infrastruktur pelabuhan dengan cara membuka lowongan untuk penyelenggara swasta. Proses outsourcing ini dimasukkan dalam fungsi dan tanggung jawab reorganisasi.

Sebelum manajemen pelabuhan ini berubah, sektor ini ditandai dengan pembatasan praktek perburuhan , ketidakmampuan untuk memperkuat peningkatan permintaan , standar kualitas jasa kepelabuhanan yang buruk dan ketidakmungkinan pemerintah untuk banyak berinvestasi dalam modal infrastruktur pelabuhan. Disamping untuk meningkatkan efisiensi pelabuhan dan kualitas layanan, perubahan juga didorong oleh kebutuhan untuk menurunkan biaya dan harga dan meningkatkan daya saing , meningkatkan sikap terhadap pelabuhan klien / pengguna.

Akibatnya, pelabuhan membawanya ke dalam identifikasi berbagai organisasi model . Secara khusus, Pelabuhan Italia sekarang ditandai dengan campuran organisasi publik -swasta , yang dikenal sebagai '' Model pemilik '' , di mana Otoritas Pelabuhan menyediakan infrastruktur , sementara investasi dalam suprastruktur dan operasi pelabuhan dikontrakkan kepada perusahaan swasta.

Kepemilikan dan pengelolaan semua peralatan dan jasa, sebaliknya, berada di tangan Penyelenggara swasta, organisasi semacam ini diperkenalkan di Italia oleh UU 84/1994 , yang menciptakan Otoritas Pelabuhan dengan tugas orientasi, perencanaan, koordinasi, promosi, pengendalian operasi pelabuhan dan kegiatan industri dan komersial. Namun, artikel yang sama melarang Otoritas Pelabuhan untuk mengelola operasi secara langsung pelabuhan dan layanan pelengkap yang harus diserahkan kepada perusahaan swasta .

Dan juga layanan seperti pencahayaan, pembersihan dan pengumpulan limbah, air, pemeliharaan dan perbaikan, stasiun maritim dan teknologi informasi yang dianggap
''kepentingan umum'' oleh UU 84/1994, sehingga manajemen mereka
harus diserahkan kepada campuran atau perusahaan swasta.

Dalam konteks ini , di mana proses outsourcing dirangsang atau diwajibkan oleh hukum, ada peningkatan kebutuhan yang menarik bagi Otoritas Pelabuhan untuk memantau dan mengendalikan kegiatan yang dilakukan oleh penyelenggara swasta dan untuk menghindari risiko menjadi korban dari strategi penyelenggara swasta. Mengingat hubungan antara Otoritas Pelabuhan dan pemegang konsesi itu adalah mungkin untuk menyatakan bahwa pemilihan dan berbagi informasi tentang kinerja menjadi faktor penting. Dalam bab ini, kami memutuskan untuk fokus pada analisis pelayanan air di pelabuhan
daerah, mengingat pentingnya untuk pengguna pelabuhan.

2)      Layanan Air Outsourcing

Di Italia hingga 90 tahun, pelayanan air dikelola langsung oleh pemerintah daerah atau oleh organisasi konsesi. Kebutuhan untuk meningkatkan kualitas layanan dan untuk mengurangi pengeluaran negara adalah alasan utama yang membawa legislator untuk merubah sepenuhnya sektor air. Khususnya, sektor air telah dirubah sejak tahun 1994 dengan Undang-Undang no.36, yang dikenal sebagai Hukum Galli atas nama pendukungnya tersebut.

Poin utama dari reformasi:

·         Integrasi pelayanan air (air bersih, air limbah dan pembuangan kotoran)
untuk mengeksploitasi dalam bidang ekonomi

·         Penggabungan penggunaa air untuk mengeksploitasi skala ekonomi

·         Industrialisasi industri air , untuk menghindari solusi in- house

·         Definisi tarif yang mencakup baik biaya saat ini dan investasi

Ini membawa outsourcing pelayanan air kepada perusahaan swasta yang baru didirikan . Untuk sistem pelabuhan Italia , UU 84/94 dan Keputusan Menteri n.36/94 mendirikan pengalihan pengelolaan prasarana air dari Otoritas Pelabuhan ke Penyelenggara swasta , melalui tindakan konsesi. Namun, setelah hampir tiga dekade, hanya 13 port (Ancona, Bari, Brindisi, Cagliari, Catania, Civitavecchia, Livorno, Marina di Carrara ,Napoli , Palermo ,Ravenna ,Trieste ,Venezia ) layanan outsourcing kepada perusahaan swasta, sedangkan 11 lainnya dikelola langsung oleh Otoritas pelabuhan. Memang kita harus melihat bahwa di satu sisi outsourcing di dekade terakhir telah digunakan sebagai instrumen untuk mengurangi biaya , di sisi lain itu tidak selalu menghasilkan efisiensi dan efektivitas peningkatan sosial .

Penting bagi manajer publik untuk mengendalikan, memantau dan
melaporkan jasa outsourcing untuk melihat apakah hasil yang dicapai sama
dengan tujuan dan strategi administrasi publik dan untuk melindungi masyarakat.

3)      Sistem Informasi dan Peran Pelaporan dalam Hubungan Pemerintah-Swasta

Proses  Outsourcing meningkatkan kegiatan pengendalian yang dilakukan oleh pihak eksternal yang terpengaruh entitas . Informasi yang mengalir di antara kontraktor  dan kontraktor dapat perhatian baik mengenai data kuantitatif dan kualitatif yang bergantung pada hubungan antara dua pemain.

Mengingat relevansi besar yang dimiliki oleh semua layanan pelabuhan, mudah untuk melihat mengapa Otoritas pelabuhan membutuhkan beberapa informasi yang akurat. Hubungan Pemerintahan antara Otoritas pelabuhan dan perusahaan konsesi berdasarkan pada kontrak konsesi. Namun, meskipun ada kontrak yang mengatur hubungan antara ''pemerintah'' dan ''swasta'', beberapa kondisi dapat mengancam fungsi yang baik ini, di antaranya kita menemukan informasi yang asimetri, akurasi dalam koleksi, elaborasi dan transfer informasi yang diperlukan untuk menghindari kesalahan.

Dalam penelitian ini kami bermaksud untuk menganalisis variabel yang menurut kami sangat penting untuk fungsi yang baik dari jenis kemitraan : pengungkapan pelaporan dan sistem informasi yang digunakan oleh penyelenggara swasta untuk berhubungan dengan Otoritas pelabuhan. Pengetahuan dari unsur-unsur seperti informasi, kode bahasa dan software yang digunakan menjadi kritis dan menjadi faktor untuk manajemen hubungan.

Menurut Dekker, pengendalian hubungan antar organisasi memiliki tujuan untuk memotivasi para mitra untuk bertindak dalam kinerja yang berorientasi, cara dan
mengkoordinasikan proses informasi input-output dalam hubungan. Oleh karena itu ,
mengenai perilaku ( dimensi kontrol) kita menganalisis pengendalian / mekanisme koordinasi. Secara khusus, kami fokus pada alat pelaporan yang digunakan oleh penyelenggara swasta untuk mengkomunikasikan data pada layanan yang diberikan kepada pengguna. Sebuah alat yang umum digunakan untuk mengumpulkan dan berbagi informasi
pengolahan data elektronik melalui beberapa lembar kerja , seperti excel. Dalam beberapa tahun terakhir beberapa otoritas pelabuhan, seperti Venezia , telah menerapkan Sistem Informasi Terpadu yang memungkinkan akses cepat ke informasi yang dibutuhkan dan mengurangi kesalahan.

Dalam sistem pelabuhan , pelaksanaan Sistem Informasi Terpadu tidak hanya otoritas pelabuhan dengan penyelenggara swasta, tetapi semua anggota komunitas pelabuhan seperti sopir truk, bea cukai, agen kapal dan sebagainya, memberikan mereka kualitas yang lebih tinggi dan informasi yang nyata. Menurut Bank Dunia, penggunaan Sistem Informasi Terpadu dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif dan pelabuhan tidak dapat melaksanakan di pasar transportasi laut yang kompetitif. Namun, pengenalan Sistem Informasi Terpadu memerlukan pemeliharaan kelestarian investasi besar, sehingga pilihan menerapkan Sistem Informasi Terpadu dapat dipengaruhi oleh faktor yang berbeda, seperti sumber daya yang tersedia, visi strategis, kebutuhan efektif, kompetensi personil dan sebagainya .

4)      Studi Kasus

Pelabuhan Napoli adalah salah satu pelabuhan paling penting di Mediterania
wilayah totalnya hampir 20 juta ton kargo. Pada tahun 2009, pelabuhan itu yang pertama
menjadi lalu lintaspenumpang, lebih khususnya untuk penumpang kapal. Pada tahun 2004, otoritas pelabuan memulai sebuah perusahaan, yang disebut Idra Porto srl untuk
mengelola layanan air di pelabuhan Naples. Tata kelola perusahaan ini dibagi
menjadi tiga entitas : Otoritas pelabuhan naples yang memiliki 20 % saham modal ( total ekuitas berdasarkan nilai € 500,000 ), Sargenavi s.r.l. yang memiliki 5,60% dan Marnavi s.p.a. memiliki 74.40 % , yang merupakan perusahaan perdagangan yang bisnis utamanya adalah transportasi &air minum.

Tindakan konsesi menetapkan tugas dan tanggung jawab perusahaan, khususnya Idra Porto s.r.l. harus :

·         Merencanakan dan mengelola semua kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan air pelabuhan ditujukan untuk memberikan air minum ke kapal dan pelanggan di pelabuhan Naples.

·         Jaminan pemeliharaan infrastruktur air

·         Mengelola semua kegiatan promosi dan layanan terkait, termasuk analisis pasar.

Selain itu, dapat menjalankan banyak kegiatan lain yang berkisar dari infrastruktur bangunan untuk membiayai kegiatan lain. Keputusan strategis diasumsikan oleh CEO yang disusun oleh tujuh anggota.

Selama tahun-tahun pertama konsesinya , melalui pemeliharaan dan pengendalian, Idra Porto berkurang drastis kerugian air dan biaya yang terkait. Selain itu, infrastruktur air yang dikendalikan mengalami berbagai sanitasi yang dilaksanakan oleh ahli biologi dari Idra Porto dan oleh para teknisi Unit Kesehatan Daerah.

5)      Hubungan Antara Idra Porto s.r.l. dan Naples

Pengendalian dan Pelaporan Sistem merupakan salah satu alat yang paling sering digunakan untuk mengelola hubungan kontrak. Tindakan konsesi Idra Porto s.r.l. menyatakan bahwa otoritas pelabuhan dapat membatalkan kontrak dengan alasan apapun dan tanpa perdebatan. Tindakan itu juga menetapkan bahwa Idra Porto harus melaporkan secara berkala kegiatan Otoritas pelabuhan untuk memungkinkan pemantauan keuangan dan aspek ekonomi.

Setiap tahun, Otoritas pelabuhan menyetujui laporan keuangan tahunan , di mana terpasang hubungan kegiatan Idra Porto. Dari hubungan ini muncul bahwa
Otoritas pelabuhan :

·         Memantau rasa hormat dari hukum dan bertindak konstitusional

·         Hakim operasi keuangan dan patrimonial ekonomi dilaksanakan oleh Idra
Porto berdasarkan tiga laporan bulanan

·         Memantau pada kecukupan untuk organisasi , aspek administrasi dan akuntansi

·         Mengevaluasi dan memantau kecukupan pengendalian internal dan akuntansi
sistem .

Analisis laporan keuangan tiga terakhir (2008-2010) menunjukkan positif trend. Namun, kegiatan pelaporan Idra Porto ke Otoritas pelabuhan didasarkan hampir sepenuhnya rasio keuangan dan analisis laporan keuangan tahunan. Selain itu, laporan berkala ke Otoritas pelabuhan dengan tangan, e -mail atau fax data pada kuantitas air disediakan dan jumlah intervensi pemeliharaan yang dilakukan. Hal ini menyoroti kurangnya bentuk Sistem Informasi Terpadu. Informasi ini tidak cukup untuk mengukur kinerja eksternal penyedia dan untuk memantau dan mengontrol bagaimana layanan dan kegiatan yang dilaksanakan ,terutama jika ini relevan untuk produksi nilai dan kepentingan umum. Jadi bisa berguna bagi Otoritas pelabuhan untuk mengintegrasikan sistem pengukuran kinerja dengan lebih alat yang kompleks, seperti Balanced Scorecard. Selain itu implementasi Sistem Informasi Terpadu dapat membantu Otoritas pelabuhan dalam kegiatan monitoring yang dimainkan oleh Idra Porto srl dan juga menyediakan pertukaran informasi yang berguna. Balanced Scorecard akan memberikan ke Otoritas pelabuhan pandangan yang lebih lengkap dari outsourcing layanan untuk mengukur hasil yang dicapai oleh Idra Porto dengan kinerja indikator.

Perspektif keuangan dan ekonomi, seperti yang sudah dikatakan, merupakan satu-satunya yang dianggap oleh kasus kami . Hal ini dapat diukur dengan indikator seperti ROI , ROE , ROS dan sebagainya, tetapi hal ini tidak cukup untuk memiliki pandangan yang jelas dari kinerja perusahaan.

Kepuasan pelanggan adalah salah satu poin yang paling penting, terutama untuk layanan kepentingan umum seperti air. Kepuasan pelanggan dapat dianalisis meskipun pengajuan kuesioner pada layanan kualitas. Indikator lain yang dapat digunakan adalah :

N : layanan baru = Total layanan yang disediakan ð1Þ

Ini mengukur tingkat perhatian pada pengembangan layanan baru yang harus mengintegrasikan yang sudah ada untuk meningkatkan kualitas total dan bentuk lainnya untuk klien .

6)      Beberapa Pertimbangan Akhir

Bab ini memberikan kontribusi terhadap literatur yang ada dengan menyelidiki bagaimana Otoritas Pelabuhan dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas informasi tentang layanan yang mereka outsource dalam rangka untuk mengontrol kinerja mereka. Lebih khususnya, bab ini menganalisis pelaporan eksternal, manajemen kontrol & sistem informasi dalam hubungan antara Otoritas Pelabuhan dan Penyelenggara Swasta. Akhirnya, kami memberikan beberapa pengetauan tentang bagaimana Otoritas Pelabuhan dapat meningkatkan kegiatan pengendalian dengan menggunakan alat terkenal seperti Balanced Scorecard.

Studi kasus kami membuktikan bahwa hubungan antara Otoritas Pelabuhan dan Penyelenggara Swasta perairan, mitra pemerintah menggunakan partisipasi modal sebagai mekanisme kontrol utama dan kontrak konsesi merupakan mekanisme koordinasi utama.

Untuk memantau kinerja bukan Otoritas Pelabuhan yang bergantung pada laporan keuangan dan data tentang kuantitas air yang disediakan. Informasi mengenai laporan perusahaan melalui alat belum sempurna seperti fax atau e -mail tanpa Sistem Informasi Terpadu apapun. Otoritas Pelabuhan lebih suka menjadi pemegang saham yang secara langsung mengontrol layanan outsourcing. Jadi, jika pada satu sisi, banyak Otoritas Pelabuhan mengikuti anjuran hukum untuk melakukan layanan outsourcing untuk meningkatkan efisiensi, di sisi lain mereka tidak mengembangkan dan menerapkan alat kontrol manajemen dan sistem informasi.